Cerramos nuestros programas

Contenido escrito por Alan Arguello

Todo inicio tiene su fin, o su transformación, y este es el caso para Torrenegra Organization. Hace dos semanas, después de más de 500 días (1 año y 5 meses), tomamos la decisión de parar las operaciones de todos nuestros programas.

En este post estaré compartiendo aprendizajes de esta trayectoria.

¿Por qué? Siempre me ha parecido muy raro que la mayoría de emprendedores y emprendedoras suelen ser muy celosos con la información de sus negocios por miedo a revelar información sensible, cuando te aseguro que, si analizas, la mayoría de empresas mueren por uno de estos dos factores:

1. Timing. El mercado en el que estaban evolucionó, pero su empresa no.

2. Muerte inducida voluntaria.

3. Problemas entre socios.

Si raramente una empresa muere por que su competenica los sacó del mercado, entonces me parece raro y una tontería que los errores y aprendizajes que otros pudiéramos tener se queden privados y, entonces, otros vuelvan a cometer los mismos una y otra vez.

En un ecosistema donde todo es compartir noticias bonitas, el contenido que refleja la realidad del día a día, contenido cotidiano, raramente, termina por volverse auténtico.

Espero que este post sea de ayuda y, más aún, anime a otros a compartir sus aprendizajes.

Antes de pasar al post, dos cosas relevantes:

1. Aclaro que este post, solo contiene mi perspectiva, si bien es algo que Alexander me alentó a compartir públicamente, también es bueno dejar claro que no necesariamente contiene la perspectiva de ambos.

2. Te invito a leer y complementar con este post-mortem de Muni, empresa que levantó 30 millones de dólares y terminó por cerrar, escrito por su fundadora y CEO María Echeverri, del cual aprendí y vuelvo a leer de vez en cuando.

El resumen de la decisión

No creemos que la compañía pueda escalar al menos 10× con Latinoamérica como mercado. Por ende, crudamente consideramos que la mejor decisión es cerrar y enfocarnos en otra cosa.

1. Torrenegra Organization se lanzó en 2024. Nació y siempre fue una compañía bootstrapped.

2. Teníamos dos líneas de revenue: una recurrente (Scale) y otras dos one-off (Launch y Talks). Esto nos ayudó a alcanzar un ingreso fluctuante entre un mínimo de USD 10 000 y un máximo de USD 25 000 mensuales.

3. Después de distintos experimentos, y a pesar de la alta retención en Scale y del alto NPS en Launch, atraer más empresas era complicado aún con más de 3 millones de impresiones orgánicas anuales de nuestro contenido.

4. Finalmente, decidimos cerrar las operaciones de los programas porque, en nuestra perspectiva, una empresa que genere USD 150 000 a 250 000 de ingresos anuales es diminuta.

No consideramos que valga la pena la cantidad de esfuerzo frente al retorno en dos factores: número de personas impactadas y retorno financiero para la empresa.

Aprendizajes del camino que te puedes llevar

También aclaro que errores tácticos cometí y cometimos muchísimos operando Torrenegra Organization, pero, siendo honesto, son tantos que me centraré en lo que espero provea más valor.

1. Tener claro cuándo es suficiente

Para nosotros cerrar no fue nada de drama: estábamos en nuestra junta mensual directiva cuando nos cuestionamos si realmente, después de este tiempo, sentíamos que iba a haber un cambio grande que nos hiciera dar un giro radical en términos de ingresos.

La respuesta fue no.

Por otra parte, desde 2023 he hablado con numerosos fundadores y líderes de programas de emprendimiento en todo el mundo (recientemente más en Latinoamérica) para conocer sus ingresos. Para mi sorpresa, comparados con ellos y dado el tiempo en el mercado, nos iba mucho mejor. Esto, más que un alivio, fue una preocupación: si Torrenegra Organization, con USD 20 000 de ventas mensuales, era hasta cierto punto un outlier, entonces el mercado, en definitiva, es crudamente un shitty market.

Estábamos navegando un mercado con limitaciones naturales altas y no se alineaba con lo que esperábamos.

2. Los negocios son y deberían ser fríos

Un tema del que hasta ahora no he sufrido, pero comprendo por qué es difícil, es el apego que llegamos a tener a una empresa: todas las horas invertidas, el reconocimiento que trae en algunos casos, los compromisos con las personas que contrataste, tus clientes, etc.

Por lo que, a veces, cerrar una empresa se pospone ni más ni menos que porque no se quiere sentir esa sensación de fracaso o derrota.

Si bien creo que con todo experimento que hagas debes poner todo tu tiempo y pensamiento en tratar de que funcione, también, creo que si lo dejaste todo y no funcionó, hay un sentimiento diferente y te deja ser más frío.

Esta decisión fue respaldada con la retención por cohortes que fue mejorando, pero no necesariamente nuestro retorno.

3. Es bueno dejar ir ingresos

Despedir clientes y rechazar ingresos es muy difícil, aunque sepas que no te llevará adonde quieres llevar tu compañía. Aceptamos empresas que sabíamos que no encajaban: las expectativas que tenían no podíamos cumplirlas.

¿El resultado? Sobreinvertimos tiempo en intentar convertir clientes no felices en felices—recursos (mayormente tiempo) que pudimos haber utilizado en hacer más felices a quienes sí podíamos apoyar y en buscar otros con un perfil similar.

Esto también, al final, cuando vimos que era un mercado con un techo bajo, nos llevó a tomar la decisión de apagar. Crudamente, si los programas de hoy nos distraen de perseguir oportunidades más grandes, ¿por qué hacerlo?

4. Obsesionarse con Product-Market-Model-Channel-Fit

Una empresa no necesita solo tener un producto o servicio que resuelva un dolor en el mercado, sino un modelo de negocio que te permita capturar el valor y un canal para llegarle a ese mercado.

Hoy, días después del aviso del cierre, estoy seguro de que hay un conjunto de empresas con las que logramos hacer un gran trabajo, con las cuales pudimos crear un modelo de negocio rentable, pero hubo un fallo en dos cosas:

1. Market: le resolvimos un problema a un segmento del mercado, pero, después de intentar incrementar el tamaño del mercado del que podíamos generar y capturar valor, nos pareció sorprendente que no se logró.

2. Channel: nuestros canales de adquisición principales fueron LinkedIn, Instagram y eventos presenciales.

Probablemente, si hubiéramos seguido insistiendo y experimentando, hubiéramos encontrado un canal y nicho que nos hubiera permitido expandir el negocio 2×, 3× o 5×.

Sin embargo, aun en un escenario de 5×, seguía siendo un negocio que facturaría alrededor de 1.2 millones de dólares al año.

Y, dado el esfuerzo necesario que se necesitaría para ese retorno, sentimos que no valía la pena ese enfoque.

5. Estar siempre en punto de equilibrio financiero para cerrar en cualquier momento sin problemas legales

Muchos piensan que cerrar una compañía por un tema financiero es cuando te quedas con 0 pesos en el banco. Eso es lo peor que puedes hacer, más si tienes clientes activos y empleados.

Cerrar una compañía no es barato, menos si lo haces con una compañía que ya tiene ingresos constantes.

En nuestro caso, por ejemplo, al ser el programa Scale una suscripción, nos podían pagar hoy una membresía de 2 950 dólares, pero no significa que ese sea el dinero disponible para gastar. Dado que, si en un mes cerramos operaciones, tendría que regresar aún el dinero proporcional a los 11 meses restantes.

Nosotros con el apoyo de Melissa, siempre tuvimos en mente, y mejor aún en la caja, el dinero para poder cerrar la compañía en punto de equilibrio, tomando en cuenta costos de cierre y reembolsos.

En nuestro caso, por ejemplo, eso significó reembolsar y pagar cuentas por un total de 20 mil dólares, que, si hubiéramos tenido un mal control financiero y usado ese dinero en la caja para otras cosas, hoy entonces tendríamos eso en deuda.

Ese es un monto pequeño, pero, como referencia, María Echeverri, de Muni, ha mencionado que a ella le costó 2 millones de dólares cerrar las operaciones y la empresa. Dinero que tenía en caja.

Es así que tomar una decisión de cierre y ejecutar de una semana a otra es una tarea sumamente sencilla y que, a nivel personal, me deja vivir tranquilo.

Lo que vi con las empresas del programa

Muchos de estos aprendizajes resuenan conmigo porque los enfrenté en algún momento o los sigo enfrentando. Sin embargo, los vi en las empresas.

1. Tu empresa es un reflejo de ti y de lo que permites

Creo que todos tenemos algunas verdades que no nos gusta escuchar a nivel personal o que te ponen incómodos; esto, en mi experiencia, pasa cuando te dicen algo que es una verdad, como decimos en México: “lo que te choca, te checa“.

Una empresa en etapa temprana (menor a 100 empleados) es también un reflejo mayormente del equipo fundador.

La velocidad, la ambición y el aprendizaje de tu compañía los marcan sus fundadores; esto se verá reflejado en el talento que atraes.

El mayor reto que vi es que los fundadores fijan un límite bajo para su empresa, lo que dificulta atraer buen talento y hace que el equipo tenga un límite aún menor.

2. El pecado de Latinoamérica: pensar que una PyME es una empresa consolidada

Obviamente, son contextos muy diferentes comparar el mercado de Latinoamérica contra otros como Estados Unidos o Europa, y, si bien una empresa que factura entre 500 000 y 1 M USD en Latinoamérica es un hito considerable, esto ya se considera una empresa mediana.

Pero, como referencia, en Estados Unidos una empresa que factura menos de 10 M USD se considera pequeña y mediana hasta los 50 M USD o menos de facturación.

Eso, en Latinoamérica, es probablemente más un corporativo.

Más que la terminología o los ingresos en sí, el riesgo de la clasificación hoy es pensar que una empresa con una facturación de, por ejemplo, 500 k USD debe adoptar “buenas prácticas“ similares a una compañía más establecida. No tiene sentido.

Hubo algo que internalicé hasta los últimos meses, y es que algunos emprendedores que hablé en el programa llegaban con las expectativas de “profesionalizar“ su empresa; con ello se referían a que querían comenzar a implementar procesos y una estructura más rígida.

No es malo; operar en un caos, como comenzamos, no te llevará muy lejos, pero intentar pasarse hasta el otro extremo del péndulo, a tener procesos muy rígidos y metas trimestrales o anuales cuando tu facturación es de ese monto, matará una posible ventaja que tienes: la velocidad de ejecución.

3. Todo negocio es y debería verse como un experimento

Hay cosas muy puntuales—legales, financieras, tecnológicas—que sí son binarias: deben ser así o la cosa está mal.

Pero las cosas más importantes: tus canales de adquisición, precio correcto, liderazgo de tu empresa, etc. Me quedan claras después de años hablando con cientos de personas: nadie tiene respuestas verdaderas.

La mejor manera de encontrar “la verdad“ para tu empresa, de acuerdo a:

• El timing del momento de ejecución
• El equipo ejecutando
• La geografía donde se ejecuta

es experimentando constantemente.

Y a veces, cuando una empresa factura ya 20 mil, 30 mil o 100 mil dólares al mes, puede sentir que es una empresa estable y, entonces, conectado al punto de arriba, creen que al ser una “empresa establecida“ la experimentación como la de una empresa que recién inicia ya no aplica.

Al igual que un Portfolio Manager de un fondo de inversión, constantemente debes estar haciendo experimentos.

Pero, para esto, es importante NO cometer el error de hacer experimentación sin una metodología detrás; de lo contrario, lo que estás haciendo son apuestas y wishful thinking.

Por eso es fundamental definir al menos estas tres cosas para cada experimento:

• Fecha de inicio y de fin
• Métrica de éxito
• Recursos necesarios

4. No saber dar feedback ni fijar expectativas a sus equipos

Esto sí era algo que no me esperaba como propuesta de valor de nosotros, pero, desde inicios de 2025, algunos emprendedores y emprendedoras nos comentaron con más frecuencia que sus equipos de líderes y, en general, no estaban dando el mejor desempeño.

Al hablar con sus equipos les preguntábamos:

• ¿Con qué métrica miden tu desempeño para saber si tu trabajo es bueno o malo? La mayoría de veces no la había.
• ¿Con qué periodicidad te dan retroalimentación de manera formal? La mayoría de veces no la había.
• ¿Cómo trazan tu plan de carrera dentro de la empresa? La mayoría de veces no la había.

La primera vez que emprendí, en 2022, me dijeron: como amigos eres increíble; como profesional, trabajas durísimo y sabes muchísimo; como jefe, eres una mierda. Nunca me había sentido tan perdida en un lugar.

Y sí, es fácil saltar a decir: “Es que no es la persona adecuada, seguro que debo traer a alguien más senior“ o eso me pasó a mí.

Pero si te pasa eso, es porque no dejaste claras tus expectativas.

Los cuatro tipos de empleados

Por último, para esto te recomiendo hacer un Tour of Duty, una de las cosas prácticas más útiles que vi aplicar a Alexander.

6. No subir sus precios

Ya escribí anteriormente sobre el tema, así que no me expandiré tanto. Más que: si tu producto o servicio mejora, ¿por qué no cobras más? Aquí puedes leer más del tema.

7. Quedarse encerrados en su país natal como mercado

Sí, una opinión simplista. Pero algo que no me cabía en la cabeza es por qué todos se la viven quejándose de que el país donde su empresa está operando es un asco:

• Regatean el precio al máximo
• Tiempos de pago horribles
• Ciclos de venta larguísimos

Aun así, les preguntas: ¿qué has intentado para diversificar tus ingresos geográficamente? De la mayoría, no obtienes una respuesta.

Aclaro que los tres puntos de arriba se comparten en Latinoamérica, por lo que salir de vender de Bolivia para pasar a vender a Colombia o México tampoco es como que hará magia.

El tema es que la mayoría no habla inglés para pensar en un mercado internacional y, dejando de lado diferencias culturales (sí, otra opinión simplista), cuando preguntas: ¿cuánto tiempo les estás dedicando a aprender inglés y siquiera intentar abrir mercado? De la mayoría, no obtienes una respuesta.

Latinoamérica es un mercado gigante, donde tenemos muchos retos por resolver y hay buena oportunidad de crear una empresa.

Pero, si algo es muy marcado en nuestra cultura, es que por algún motivo literalmente ni siquiera se nos cruza por la mente intentar vender internacionalmente a otros países donde no se hable español.

9. Acuerdos entre cofundadores

Cuando la cosa va bien, excelente. Pero espera a que vaya un poco mal y, si no firmaste nada, tendrás muchos dolores de cabeza.

En resumen, si vas a iniciar una sociedad con alguien:

• Deja claro cuál es el mejor escenario para todos antes de iniciar, adónde quieren llevar la compañía y bajo qué momento se saldrían sí o sí (un accidente, una oferta de una empresa grande, etc.).
• Firmen un acuerdo de vesting. Lo normal es 4 años de vesting con 1 año de cliff. Mi perspectiva es que debe ser 6 años de vesting con 2 años de cliff.
• Cláusulas de recompra de acciones. Si alguno de los socios se va, ¿a qué valor le van a comprar las acciones? ¿Se pagará en un solo pago o puede ser en pagos mensuales?
• Hagan que la propiedad intelectual quede a nombre de la sociedad, no de ningún individuo.

Estos cuatro puntos pudieron haber salvado de muchos dolores de cabeza a muchas personas.

10. No hay magia, solo disciplina numérica

Muchas veces sentí cierto malestar por no haber tenido una respuesta para apoyar a alguien del programa, más con temas de ventas.

Hablé con decenas de líderes de ventas y estudié mucho el tema en videos y podcasts. Usaba ChatGPT para rebotar ideas, poniéndole mucho contexto de los retos que tenía.

Y, si bien, es extremadamente valioso lo que aprendí y la experiencia vivida de muchos mentores y contenido, sentí que nadie me decía nada del otro mundo, aun emprendedores que respeto y han logrado cosas de las que estoy muy lejos ahora.

Me faltaba lo más difícil: aplicarlo no solo un día o dos días, sino a diario.

Al igual que cuando uno busca la dieta para bajar de peso rápido y, después de un día sí, un día no, falsamente puedes decir: “la dieta no sirve“.

Todos sabemos que, lógicamente, se necesita crear un hábito diario, una obsesión (en el caso de ventas) de mejora continua:

• ¿Cuántas personas estoy prospectando?
• ¿Cuántas estoy pudiendo llevar a reunión?
• ¿Por qué motivo me aceptaron la reunión?
• ¿Qué problemas enfrenta esta persona y son importantes?
• ¿Realmente mi solución le puede ayudar? ¿Por qué? ¿Qué beneficio le traería?
• ¿Qué parte de la llamada pude mejorar?
• ¿Por qué rechazaron mi oferta?
• ¿Por qué aceptaron mi oferta?
• ¿Cuál es el beneficio percibido de mis clientes actuales?

Etcétera. Nuevamente, no hablo de hacer esas preguntas solo a veces; hablo de obsesivamente mejorar a diario.

Ese tipo de obsesión es algo que raramente encuentras en un equipo.

¿Qué sigue para Torrenegra Organization?

Nos transformaremos en una empresa de contenido gratuito de alta calidad sobre emprendimiento; numéricamente vimos que esto es lo que más impacto genera.

Ese contenido nos ayuda a generar más awareness de la marca de Alexander y Torrenegra Organization.

El modelo de negocio detrás es sencillo: Alex es invitado constantemente a charlas con corporativos, por las cuales cobra un fee. Ese fee es donado a Torrenegra Organization para sostener las operaciones.

Por otro lado, en lo personal estaré feliz de apoyar gratuitamente y en tiempo libre a empresas. Aquí puedes encontrar las áreas donde puedo ser de más apoyo.

Por último, esto no fue solo gracias a nostros, sino gracias a todos y todas las emprendedoras que confiaron en nosotros para acompañarles y claramente, mentores del programa que donaron su tiempo.

Espero que al igual que lo seguiremos haciendo, haya más contenido real sobre crear una empresa.

¡Nos vemos!